The seven step corporate performance managemen transformation

THE SEVEN STEP CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT TRANSFORMATION Darmin A. Pella Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja Korporasi Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja perusahaan yang dipimpinnya. Luangkan waktu Anda berbicara dengan eksekutif perusahaan, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatiannya bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja bisnis di perusahaannya. Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja. Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja. Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri. Kesemua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan?” Saya beruntung mulai berkarir di perusahaan yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut. Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup. Setelah bertemu dengan banyak karyawan di perusahaan lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja korporasi di perusahaannya. Cukup banyak diantara karyawan di perusahaan yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah di perusahaannya. Di antara karyawan yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut. Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut. Untuk membantu perusahaan tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat. Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai. Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik. Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja korporasi sebuah perusahaan, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebutlah, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi. Setelah menemukan sebuah model, mengimplementasikannya beberapa tahun, dan mendapatkan respon positif langsung dari pelaku bisnis di berbagai perusahaan, dengan hati-hati, saya kemudian menyusun kumpulan tulisan pemikiran mengenai model transformasi tersebut secara sistematis untuk kemudian menjadi buku ini. Buku ini ditulis dengan tujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja perusahaan. Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada perusahaan terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: Mampukah Manajemen Kinerja Perusahaan kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan? Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas karyawan di dalam perusahaan sudah bergerak searah? Apakah perilaku karyawan sudah sejalan visi dan misi perusahaan? Apakah para karyawan memiliki business sense dan sense of entrepreneurship yang baik? Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap karyawan mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja perusahaan? Dapatkah perusahaan kita memiliki suatu sistem yang menjamin perusahaan memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematan biaya operasional perusahaan? Bagaimana sistem manajemen di perusahaan kita dapat mengikuti jejak perusahaan lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi, peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain? Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah perusahaan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu. Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja (The Seven Step of Corporate Performance Management) yang sering disebut 7S-CPM, sebagaimana dibahas dalam buku ini. Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para karyawan (dan pimpinan karyawan) di sisi lain. Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line. Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya. Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan. Profit merupakan ukuran penting keberhasilan perusahaan secara konsisten karena menggambarkan nilai perusahaan (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan perusahaan untuk terus eksis dalam jangka panjang (long-term ability to exist). Profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya. Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneur menutup bisnisnya. Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan. Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit setinggi-tingginya bagi perusahaan. Tetapi kenyataannya di sisi lain, selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya. Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu. Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya. Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya. Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga. Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya. Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system). Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak. Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh karyawan bergerak kesatu arah. Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di perusahaan mengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di perusahaan Anda. Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kita berharap perusahaan Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader). Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh karyawan terus membuat kegiatan perbaikan (continuous improvement).