Hukum tenaga kerja

Hukum Tenaga Kerja Pengetahuan Hukum Tenaga Kerja di Indonesia Arbitrase Hubungan Industrial Upaya penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui arbitrase merupakan salah satu alternatif yang bersifat sukarela (voluntary). Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui lembaga arbitrase dapat terjadi jika kedua belah pihak yang berselisih telah bersepakat untuk menyelesaikan perselisihan melalui arbitrase. Arbitrase menurut Undang-undang Nomor 2 Tahun 2004 Tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (“UU PHI”) adalah penyelesaian suatu perselisihan kepentingan dan perselisihan antar serikat buruh/serikat kerja pada suatu perusahaan, di luar Pengadilan Hubungan Industrial, melalui kesepakatan tertulis dari para pihak yang berselisih, untuk menyerahkan penyelesaian perselisihan kepada arbiter yang memiliki putusan mengikat para pihak dan bersifat final. Pasal 32 ayat (1) dan ayat (2) UU PHI menjelaskan bahwa kesepakatan mengenai mekanisme penyelesaian perselisihan hubungan industrial dilakukan dalam bentuk perjanjian tertulis dalam surat perjanjian arbitrase, dibuat rangkap 3 (tiga) yang masing-masing pihak mendapatkan 1 (satu) rangkap dan memiliki kekuatan hukum sama. Atas dasar hal tersebut, para pihak memilih atau menunjuk arbiter dari daftar yang ditetapkan oleh Menteri Tenaga Kerja. Pasal 30 UU PHI menyebutkan wilayah kerja arbiter meliputi seluruh wilayah negara Republik Indonesia. Surat perjanjian arbitrase sekurang-kurangnya memuat: Nama lengkap dan alamat atau kedudukan para pihak yang berselisih; Pokok-pokok persoalan yang menjadi perselisihan dan yang diserahkan kepada arbitrase untuk diselesaikan dan diambil putusan; Jumlah arbiter yang disepakati; Pernyataan para pihak yang berselisih untuk tunduk dan menjalankan keputusan arbitrase; dan Tempat, tanggal pembuatan surat perjanjian, dan tanda tangan para pihak yang berselisih. Menurut ketentuan UU PHI, apabila kedua belah pihak sudah bersepakat untuk menyelesaikan perselisihan hubungan industrial melalui lembaga arbitrase, hal ini mengakibatkan lembaga pengadilan tidak lagi mempunyai kewenangan untuk memeriksa dan mengadili perselisihan para pihak tersebut, dikarenakan putusan lembaga arbitrase bersifat final and binding.

Perundingan Bipartit antara Pengusaha dan Pekerja Definisi perundingan bipartit dalam Pasal 1 angka 10 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Hubungan Industrial (“UU PHI”) adalah perundingan antara pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh dengan pengusaha untuk menyelesaikan perselisihan hubungan industrial. Perselisihan hubungan industrial wajib diupayakan penyelesaiannya terlebih dahulu melalui perundingan bipartit secara musyawarah untuk mencapai mufakat, dan jangka waktu penyelesaian perselisihan melalui bipartit harus diselesaikan paling lama 30 (tiga puluh) hari kerja sejak tanggal dimulainya perundingan. Apabila dalam jangka waktu 30 (tiga puluh) hari salah satu pihak menolak untuk berunding atau telah dilakukan perundingan tetapi tidak mencapai kesepakatan, maka perundingan bipartit dianggap gagal. Setiap perundingan bipartit yang dilakukan antara pengusaha dan pekerja harus dibuat risalah yang ditandatangani oleh para pihak. Risalah perundingan tersebut sekurang-kurangnya memuat: 1. nama lengkap dan alamat para pihak; 2. tanggal dan tempat perundingan; 3. pokok masalah atau alasan perselisihan; 4. pendapat para pihak; 5. kesimpulan atau hasil perundingan; dan 6. tanggal serta tandatangan para pihak yang melakukan perundingan. Dalam hal perundingan bipartit mencapai kesepakatan penyelesaian, maka dibuat Perjanjian Bersama yang ditandatangani oleh para pihak. Perjanjian Bersama tersebut mengikat dan wajib dilaksanakan oleh para pihak. Perjanjian Bersama wajib didaftarkan oleh para pihak pada Pengadilan Hubungan Industrial pada Pengadilan Negeri di wilayah para pihak mengadakan Perjanjian Bersama. Perjanjian Bersama yang telah didaftar diberikan akta bukti pendaftaran Perjanjian Bersama dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Perjanjian Bersama. Apabila Perjanjian Bersama yang telah dibuat tidak dilaksanakan oleh salah satu pihak, maka pihak yang dirugikan dapat mengajukan permohonan eksekusi kepada Pengadilan Hubungan Industrial pada Pengadilan Negeri dimana Perjanjian Bersama didaftar untuk mendapatkan penetapan eksekusi. Dalam hal pemohon eksekusi berdomisili di luar Pengadilan Negeri tempat pendaftaran Perjanjian Bersama, maka pemohon eksekusi dapat mengajukan permohonan eksekusi melalui Pengadilan Hubungan Industrial pada Pengadilan Negeri di wilayah domisili pemohon eksekusi untuk diteruskan kepada Pengadilan Hubungan Industrial pada Pengadilan Negeri yang berkompeten melaksanakan eksekusi. Dalam hal perundingan bipartit gagal, maka salah satu atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihannya kepada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan setempat dengan melampirkan bukti bahwa upaya-upaya penyelesaian melalui perundingan bipartit telah dilakukan. Apabila bukti-bukti upaya penyelesaian melalui perundingan bipartit tidak dilampirkan, maka instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan akan mengembalikan berkas-berkas tersebut untuk dilengkapi dalam jangka waktu paling lambat 7 (tujuh) hari kerja terhitung sejak tanggal diterimanya pengembalian berkas. Dan setelah menerima pencatatan dari salah satu atau para pihak, instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan setempat wajib menawarkan kepada para pihak untuk menyepakati memilih penyelesaian melalui konsiliasi, mediasi atau melalui arbitrase. Dan apabila para pihak tidak menetapkan pilihan dalam waktu 7 (tujuh) hari kerja, maka instansi yang bertangung jawab di bidang ketenagakerjaan melimpahkan penyelesaian perselisihan secara mediasi kepada mediator.

Bipartit dan tripartit

Hubungan Industrial (Lembaga Bipartit dan Tripartit) Juni 8th, 2012 | Author: ratni_itp Apakah arti Pentingnya Hubungan Industrial (HI) bagi semua pihak (stake holder) yang berkepentingan terhadap perusahaan, dan bagaimana peranan masing-masing dalam menciptakan HI yang kondusif, terutama bagi komponen utama HI, yaitu perusahaan/pemberi kerja, pekerja/penerima kerja dan pemerintah? Bagaimana pendapat Saudara terhadap kondisi HI, khususnya yang menyangkut ketenagakerjaan di Indonesia dewasa ini ? Jawab: Hubungan industrial adalah hubungan antara semua pihak yang tersangkut atau berkepentingan atas proses produksi atau pelayanan jasa di suatu perusahaan yang meliputi pengusaha, pekerja, pemerintah dan masyarakat (customer, supplier, lingkungan). Hubungan industrial tersebut harus dicipatkan sedemikian rupa agar aman, harmonis, serasi dan sejalan, agar perusahaan dapat terus meningkatkan produktivitasnya untuk meningkatkan kesejahteraan semua pihak yang terkait atau berkepentingan terhadap perusahaan tersebut. Kepentingan Pengusaha terhadap Perusahaan • Menjaga/mengamankan assetnya • Mengembangkan modal/asset untuk member nilai tambah • Meningkatkan penghasilkan pengusaha • Meningkatkan kesejahteraan pekerja • Aktualiasasi diri sebagai manajemen/entrepreneurs yang sukses Kepentingan pekerja terhadap perusahaan • Kesempatan kerja • Sumber penghasilkan • Sarana melatih diri, memperkaya pengalaman • Meningkatkan keahlian/ketrampilan kerja • Mengembangkan karir • Aktualisasi keberhasilan mencapai puncak kari Kepentingan masyarakat pemerintah terhadap Perusahaan • Sumber kesempatan kerja/mengatasi pengangguran • Sumber penghasilan banyak orang (supplier, distributor, retailer dan pemilik sumber daya) • Sumber pertumbuhan ekonomi dan ketahanan nasional • Sumber pajak • Sumber devisi • Sumber penyediaan barang dan jasa kebutuhan masyarakat. Pendapat saya terkait dengan kondisi Hubungan Industrial adalah : Saat ini sistem hubungan industrial di Indonesia, khususnya yang menyangkut ketenagakerjaan sedang dalam proses transisi, yaitu dari sistem yang sangat terpusat dan dikendalikan penuh oleh pemerintah pusat ke sistem yang lebih terdesentralisasi dimana perusahaan dan pekerja/buruh berunding bersama mengenai persyaratan dan kondisi pekerjaan di tingkat perusahaan. Meskipun demikian, banyak komponen dalam sistem hubungan industrial yang masih dipengaruhi oleh praktek pemerintah pusat di masa lalu yang paternalistik. Transisi ini sejalan dengan perubahan dalam konteks sosial dan politik yang lebih luas dimana rakyat Indonesia sedang mengubah dirinya dari masyarakat yang dikawal ketat oleh regim yang otoriter menjadi masyarakat yang lebih demokratis. Di satu pihak, tuntutan pekerja/buruh untuk memperjuangkan perbaikan kesejahteraan, seperti kenaikan upah dan kondisi kerja yang lebih baik, dapat dipandang sebagai tuntutan yang dapat difahami. Namun, dalam hal ini, kebijakan dan peraturan perundangan pemerintah yang mempengaruhi kehidupan ekonomi pekerja/buruh juga ikut memberikan kontribusi terhadap timbulnya sejumlah aksi-aksi pemogokan dan demonstrasi pekerja/buruh. Jelaskanlah salah satu sarana Hubungan Industrial yang berbentuk “lembaga kerjasama (LK) Bipartit dan lembaga kerjasama (LK) Tripartit” yang meliputi : a. Peranan LK Bipartit dan LK Tripartit tersebut bagi terciptanya HI yang kondusif? b. Proses pembentukan LK Bipartit dan Tripartit, dasar hukum pembentukannya dan peranan masing-masing komponen HI dalam LK Bipartit dan Tripartit ! c. Berikan contoh model dari LK Bipartit dan LK Tripartit ! d. Bagaimana pelaksanaan dan perkembangan LK Bipartit dan LK Tripartit di Indonesia dewasa ini dari Informasi yang Saudara ketahui (sumber bisa dari data primer, media cetak atau internet), dan bagaimana pandangan Saudara terhadap kasus tersebut? Jawab : 2a. Lembaga Kerjasama Bipartit (LKB) adalah suatu badan ditingkat usaha atau unit produksi yang dibentuk oleh pekerja dan pengusaha. LK Bipartit bertugas dan berfungsi sebagai Forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah dalam memecahkan permasalahan‐permasalahan ketenagakerjaan pada perusahaan guna kepentingan pengusaha dan pekerja. Para manager perusahaan diharapkan ikut mendorong berfungsinya Lembaga Kerjasama Bipartit, khususnya dalam hal mengatasi masalah bersama, misalnya penyelesaian perselisihan industrial. Peranan Lembaga Kerjasama Bipartit adalah : • Menampung dan menyalurkan aspirasi pekerja • Menampung dan menyelesaikan keluh kesah pekerja • Mempersiapkan bahan dan menjelaskan Peraturan Pemerintah (PP) • Mempersiapkan bahan perundingan kerjasama bipartite (KB) • Menjelaskan isi dan cara pelaksanaan PP atau PKB • Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan PP atau PKB • Menyelenggarakan latihan kepemimpinan serikat pekerja dan latihan tenaga supervise • Menyelenggarakan program koperasi karyawan • Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dan program keluarga berencana • Koordinasi program keselamatan dan kesehatan kerja • Koordinasi program gugus kendali mutu (GKM) • Meningkatkan partisipasi pekerja dan produktivitas perusahaan • Membangun hubungan industrial yang harmonis dan dinamis Lembaga Kerjasama Tripartit adalah Lembaga kerjasama Tripartit merupakan LKS yang anggota‐anggotanya terdiri dari unsure-unsur pemerintahan, organisasi pekerja dan organisasi pengusaha untuk saling bertukar informasi, berdialog, berkomunikasi, berunding dan mengambil kesepakatan bersama secara consensus di bidang hubungan industrial serta mengenai kebijakan ekonomi social pada umumnya. Fungsi lembaga kerjasama Tripartit adalah sebagai FORUM Komunikasi, Konsultasi dengan tugas utama menyatukan konsepsi, sikap dan rencana dalam mengahadapi masalah‐masalah ketenagakerjaan, baik berdimensi waktu saat sekarang yang telah timbul karena faktor-faktor yang tidak diduga maupun untuk mengatasi hal‐hal yang akan datang. Peranan Lembaga Kerjasama Tripartit : • Tukar Menukar informasi • Konsultasi tripartite untuk merumuskan saran bagi penetapan kebijakan oleh pejabat yang berwenang • Konsultasi • Negosiasi atau perundingan • Lembaga Kerjasama Tripartit tertentu dapat menerbitkan keputusan bersama sesuai dengan kewenangan yang diberikan oleh peraturan perundangan-undangan, antara lain panitia penyelesaian perselisihan perburuhan.

The seven step corporate performance managemen transformation

THE SEVEN STEP CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT TRANSFORMATION Darmin A. Pella Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja Korporasi Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja perusahaan yang dipimpinnya. Luangkan waktu Anda berbicara dengan eksekutif perusahaan, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatiannya bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja bisnis di perusahaannya. Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja. Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja. Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri. Kesemua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan?” Saya beruntung mulai berkarir di perusahaan yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut. Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup. Setelah bertemu dengan banyak karyawan di perusahaan lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja korporasi di perusahaannya. Cukup banyak diantara karyawan di perusahaan yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah di perusahaannya. Di antara karyawan yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut. Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut. Untuk membantu perusahaan tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat. Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai. Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik. Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja korporasi sebuah perusahaan, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebutlah, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi. Setelah menemukan sebuah model, mengimplementasikannya beberapa tahun, dan mendapatkan respon positif langsung dari pelaku bisnis di berbagai perusahaan, dengan hati-hati, saya kemudian menyusun kumpulan tulisan pemikiran mengenai model transformasi tersebut secara sistematis untuk kemudian menjadi buku ini. Buku ini ditulis dengan tujuan menjawab pertanyaan-pertanyaan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja perusahaan. Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada perusahaan terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: Mampukah Manajemen Kinerja Perusahaan kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan? Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas karyawan di dalam perusahaan sudah bergerak searah? Apakah perilaku karyawan sudah sejalan visi dan misi perusahaan? Apakah para karyawan memiliki business sense dan sense of entrepreneurship yang baik? Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap karyawan mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja perusahaan? Dapatkah perusahaan kita memiliki suatu sistem yang menjamin perusahaan memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematan biaya operasional perusahaan? Bagaimana sistem manajemen di perusahaan kita dapat mengikuti jejak perusahaan lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi, peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain? Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah perusahaan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu untuk menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu. Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja (The Seven Step of Corporate Performance Management) yang sering disebut 7S-CPM, sebagaimana dibahas dalam buku ini. Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para karyawan (dan pimpinan karyawan) di sisi lain. Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line. Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya. Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan. Profit merupakan ukuran penting keberhasilan perusahaan secara konsisten karena menggambarkan nilai perusahaan (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan perusahaan untuk terus eksis dalam jangka panjang (long-term ability to exist). Profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya. Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneur menutup bisnisnya. Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan. Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit setinggi-tingginya bagi perusahaan. Tetapi kenyataannya di sisi lain, selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya. Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu. Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya. Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya. Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga. Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya. Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system). Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak. Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh karyawan bergerak kesatu arah. Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di perusahaan mengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di perusahaan Anda. Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja kita berharap perusahaan Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader). Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh karyawan terus membuat kegiatan perbaikan (continuous improvement).

Corporate entreprenrurship

MENGATASI HAMBATAN CORPORATE ENTREPRENEURSHIP Darmin A. Pella Saya beruntung bisa bertemu Joe Kamdani, founder Datascrip. Beruntung pula mendapatkan kesempatan pertama membaca kunci sukses keberhasilannya dalam buku “Succeed Above Success, berhasil di atas Keberhasilan” yang diilhami semangat corporate entrepreneurship. Berulang kali, Pak Joe, demikian beliau akrab disapa karyawan Datascrip, menyatakan pada saya bahwa penting sekali bagi manajemen membantu karyawan melihat bahwa apa yang dikerjakan para wiraniaga adalah sebuah usaha mandiri. Penting sekali manajemen membantu keberhasilan karyawannya. Sebab bila karyawan Anda berhasil, maka keberhasilannya tentu akan berujung pada keberhasilan perusahaan Anda. Gaya manajemen intrapreneurship ini, yang kemudian dituangkan menjadi sistem manajemen penghargaan prestasi bagi karyawan yang berhasil dalam penjualan dan disebut sebagai LP-100, dapat disebut sebagai salah satu best practices Datascrip. Apa itu Inisiatif intrapreneurship? Suatu program mengubah posisi karyawan dari pekerja menjadi pemilik usaha mandiri (independent busines owner). Inisiatif ini dapat menjadi jalan keluar kebutuhan korporasi untuk membesarkan bisnis, sekaligus menyalurkan kebutuhan karyawan untuk bertindak sebagai pengusaha, penentu nasibnya sendiri. Pada gaya manajemen corporate entrepreneurship atau intrapreneurship, karyawan diberikan kebebasan terbatas didalam struktur formal perusahaan, di dalam kerangka manajemen usaha perseroan, untuk mengembangkan usahanya sendiri. Bila ini dilakukan suatu unit usaha, maka apa yang dilakukan termasuk level kelompok (group-level entrepreneurship). Bila ini dilakukan setiap karyawan secara individual, maka pengembangan kewirausahaan di dalam tubuh perusahaan ada pada level individual (individual-level entrepreneurship). Ide intrapreneurship menyalurkan hasrat alamiah karyawan untuk mandiri, keluar dari pola atasan-bawahan dan perasaan menjadi “pekerja” semata. Morris & Kuratko (Corporate Entrepreneurship, 2002) memang menandaskan bahwa intrapreneurship perlu dipertimbangkan perusahaan menghadapi: a) perubahan dramatis di pasar, b) downsizing untuk meningkatkan efisiensi, c) mengatasi kelemahan dalam manajemen korporasi tradisional, d) kompetisi global serta e) eksodus karyawan bernaluri bisnis tinggi akibat perusahaan yang kelewat birokratif. Yang penting bagi manajemen kemudian ialah bagaimana membuat upaya intrapreneurship dalam perusahaan mencapai keberhasilannya. Dan untuk berhasil, tentu saja tidak mudah. Ada enam tantangan yang disebut Morris (Entrepreneurial Intensity, 1998) sebagai penghambat inisiatif intrapreneurship di perusahaan Anda. Pertama, hambatan arah strategik (strategic direction). Agar berhasil maka dibutuhkan pimpinan atau manajemen puncak di perusahaan Anda yang dapat menjadi panutan (role model) bagi karyawan. Kedua, hambatan struktur (structure). Harus diakui kebanyakan struktur korporasi kita di Indonesia sekarang merefleksi manajemen tradisional, bukan manajemen corporate entrepreneurship. Pola top-down, command & control management, yang kuat, bisa membuat karyawan terbelenggu oleh tugas-tugas yang sangat menyibukkan dari atasan langsung. Karyawan diberi tanggungjawab untuk mensukseskan program penjualan tetapi atasan tidak memberi ruang gerak melakukannya (reponsibility without authority). Coba cermati siapa saja atasan yang dininabobokan pola struktur kaku menjadi “the boss”. Lihat dan lakukan pelatihan atau konseling pada atasan-atasan yang berharap bawahan memiliki perilaku pekerja, sehingga tidak siap melihat bawahannya mempraktekkan perilaku wirausahawan. The greatest difficulty in the world is not for people to accept new ideas, but to make them forget about old ideas, kata ekonomis John Maynard Keynes. Struktur yang kaku juga menimbulkan kesulitan komunikasi. Bila karyawan menghadapi kesulitan komunikasi dan konsultasi terkait perannya sebagai wiraniaga, maka mereka akan kesulitan menjalankan perannya di lapangan. Ketiga, hambatan sistem (system). Ini terkait apakah imbal jasa dan sistem evaluasi kinerja di perusahaan Anda sesuai dan motivatif bagi karyawan. Bisa saja karena insentif terlalu kecil, karyawan Anda tidak termotivasi untuk menjadi wirausahawan. Manajemen boleh saja berharap karyawan lebih berperilaku wirausahawan, tetapi ternyata sistem evaluasi kinerja tidak memberi insentif ke arah itu. Keempat, hambatan kebijakan dan prosedur (policies & procedures). Ini terkait bagaimana manajemen membuat kebijakan yang memudahkan karyawan untuk mendorong identifikasi peran baru sebagai wirausahawan. Bisa saja segera inisiatif ini diluncurkan tidak ada pedoman jelas yang Anda sediakan. Segala sesuatunya menjadi membingungkan karyawan. Banyak pertanyaan tak terjawab. Motivasi karyawan berhadapan dengan ketidakjelasan sistem dan prosedur. Bahkan bila prosedurnya jelas namun kompleks, karyawan yang ingin mendapatkan insentif malah kehilangan motivasi karena proses administrasi yang terlalu rumit, membutuhkan banyak persetujuan dan persyaratan. Kelima, hambatan karyawan (people). Ini terkait bagaimana membenahi pola pikir, sikap dan mental karyawan sendiri agar bisa menerima peran sebagai wiraniaga dengan senang. Program ini pasti mengguncang karyawan, ada yang pro maupun kontra. Ada yang senang karena setuju, tetapi tetap ada kemungkinan muncul kecemasan. Tidak semua karyawan senang melihat karyawan lain “berbisnis di dalam bisnis”, apalagi sukses sebagai wirausahawan menggunakan sumber daya korporasi. Ada kemungkinan resistensi perubahan peran atau kurangnya minat karyawan (lack of concern, complacency). Tidak semua orang senang menjual. Maka belum tentu semua karyawan mendukung inisiatif ini. Keenam, hambatan budaya (culture). Perlu diperhatikan budaya apa saja yang sudah terbangun di perusahaan Anda selama berdiri belasan tahun, dan bentrok dengan nilai-nilai entrepreneurial yang akan dibangun. Perlu diwaspadai petinggi atau karyawan yang menjadi laggard, sehingga bukannya mendukung tetapi malah melontarkan ide-ide untuk membunuh inisiatif intrapreneurship yang masih bayi (dap)

Bipartid pekerja

Pembahasan tentang masalah keterbukaan manajemen (management disclosure) antara karyawan dan pengusaha dan pengaruhnya terhadap produktifitas merupakan topik yang makin tidak bisa dihindari oleh para pengusaha. Tantangan globalisasi, meningkatnya reinforcement perbaikan nasib pekerja, makin mempertegas hak-hak pekerja dalam hubungannya dengan pengusaha. Ini berarti tantangan keterbukaan antara pengusaha dan pekerja dituntut semakin besar. Pentingnya membangun keterbukaan dipicu kebutuhan menghindari kemungkinan terburuk yang setiap saat mengintip perusahaan (bila tidak ada disclosure). Tidak peduli seberapa pengusaha merasa mapan saat ini, bahkan perusahaan besar merasakan akibat tidak berjalannya disclosure dalam perusahaan. Ribuan pekerja mogok kerja, rusuh, melakukan aksi demonstrasi, protes, dan mengajukan tuntutan. Tuntutan pegawai diantaranya : “Kenaikan gaji 300%, penggantian biaya rumah sakit 100%, promosi tidak berdasarkan hubungan famili, dicopotnya beberapa orang dari jabatan tertentu karena dianggap tidak kompeten”, bisa muncul akibat ketiadaan keterbukaan manajemen. Bila aksi pegawai ditunggangi pihak ketiga, berpotensi mengganggu stabilitas lokal atau nasional. Dua hal di atas menjadi alasan pentingnya mengelola disclosure dalam perusahaan. Tidak mengelola disclosure berarti menerima resiko munculnya bias informasi, miskomunikasi, dan bias persepsi yang kesemuanya mengarah ke penurunan rasa saling percaya. Akibat saling mencurigai maka setiap pihak sulit bekerjasama, sulit meyepakati langkah-langkah yang diperlukan oleh perusahaan agar tetap eksis dan memperoleh pertumbuhan layak. Kurang terbinanya disclosure tercermin dari jumlah absensi, pelanggaran, sabotase, selebaran gelap, surat kaleng, kasak-kusuk, fitnah, rumor, demonstrasi, mogok kerja bahkan perusakan yang dilancarkan pekerja. Tuntutan disclosure merupakan konsekuensi hubungan kerja di alam yang makin demokratis, dan sekaligus merupakan syarat terciptanya produktifitas. Disclosure tidak muncul begitu saja. Tetapi harus di-manaje secara rapi dan terencana. Lalu bagaimana? Keterbukaan antara pengusaha dan pekerja merupakan syarat mutlak tercapainya saling penghargaan (mutual respect). Keadaan saling menghargai akan mewujudkan kondisi saling mempercayai (mutual trust). Pada keadaan saling mempercayai maka hubungan antara pengusaha dan pekerja dapat mencapai hubungan industrial yang tenteram (industrial peace). Dan pengusaha tak dapat menciptakan produktifitas tanpa menciptakan terlebih dahulu industrial peace. Industrial peace adalah indikator berhasilnya Hubungan Industrial Pancasila. Bicara keterbukaan berarti bicara komunikasi. Dan untuk mencapai ke sana, maka pengusaha sedari awal perlu menetapkan suatu comunication path (jalur komunikasi). Jalur komunikasi ini dibentuk secara sengaja untuk mempertemukan antara pekerja, wakil pekerja (serikat pekerja), dan pengusaha. Dalam konsep early warning system, terdapat empat macam pekerja yang akan dihadapi oleh pengusaha. Jenis pertama adalah konstruktif aktif. Bentuk tindakan yang akan dilakukan bila ia menghadapi dissatisfaction condition ialah berbicara (speak, vocal). Jenis kedua adalah karyawan konstruktif pasif. Bila ia menemukan kondisi tidak memuaskan maka yang ia lakukan ialah loyal sambil berharap agar terjadi perubahan ke arah yang lebih memuaskan baginya. Jenis ketiga ialah karyawan destruktif pasif. Bentuk tindakan yang dilakukannya terhadap masalah-masalah yang menimbulkan ketidakpuasan ialah keluar dari perusahaan, mencari yang lebih baik. Jenis keempat adalah karyawan destruktif aktif. Tindakan yang dilakukannya adalah secara aktif melakukan tindakan-tindakan indisipliner, pelanggaran, penyebaran poster, demonstrasi, dan lain-lain untuk menarik perhatian dan memperbaiki situasi dengan cara-cara yang tidak sehat. Memanaje disclosure melalui communication path berarti mengelola karyawan yang berada pada kuadran I, tipe karyawan konstruktif aktif. Bagaimana caranya? Ada beberapa sarana yang dapat digunakan. Sarana-sarana Disclosure Pertama ialah bipartite. Forum bipartite, adalah forum komunikasi, konsultasi dan musyawarah tentang masalah hubungan industrial di perusahaan. Forum bipartite anggotanya terdiri dari unsur pengusaha dan unsur pekerja. Di dalam forum bipartite pengusaha membina hubungan harmonis dengan karyawan, mengantisipasi timbulnya masalah, dan memecahkan masalah yang timbul. Meski sifatnya formal, forum bipartite tidak diperuntukkan untuk materi-materi negosiasi. Bipartite terdiri dari Forum Minor, Forum Mayor dan Froum Executive. Forum minor pada tingkat divisi dilaksanakan satu bulan sekali antara Division Head dengan wakil pekerja dan Serikat Pekerja. Forum mayor dilaksanakan pada tingkat direktorat/plant area 2-3 bulan sekali antara General Manager / Divison Head dengan wakil pekerja dan Serikat Pekerja. Adapun forum executive dilaksanakan 3-4 bulan sekali antara top management wakil pekerja dan serikat pekerja. masalah-masalah yag dibahas dalam bipartite berupa keselamatan dan kesehatan kerja (K3), kualitas, customer satisfaction, perbaikan lingkungan kerja, peningkatan motivasi kerja, penjelasan pasal atau aturan KKB, efisiensi, produktifitas, pelatihan & pengembangan, dan lain-lain. Untuk meyakinkan isu-isu tersebut terekam dengan cermat maka setiap forum bipartite ada risalah yang dikirimkan tembusannya ke HRD & SPSI. Pada dasarnya bipartit merupakan forum sambung rasa (sharing). Dan sesungguhnya, bilamana isu-isu dalam forum bipartite dapat ditangkap dengan jelas, akan memudahkan persiapan negosiasi KKB. Di dalam forum bipartite dibicarakan isu-isu yang menjadi bahan dasar perubahan KKB. Selain bipartit, communication path kedua yang utama ialah personal talk Activity (PTA). PTA adalah suatu forum diskusi informal yang dilaksanakan dua kali setahun, membicarakan isu-isu berkaitan dengan hubungan interperonal 9human relation mater). Karena mengutamakan pembinaan hubungan yang informal, dan lepas dari konteks pekerjaan maka dipilih waktu di luar jam kerja dan berlokasi di luar perusahaan. PTA hanya melibatkan pekerja tanpa keluarganya. Selain PTA, terdapat pula kegiatan rekreasi. Tujuan rekreasi semata-mata adalah penyegaran (refreshing) dan mengenalkan antara sesama keluarga pekerja. rekreasi dijadualkan sekali setahun selama dua hari (Sabtu & Minggu). Untuk meyakinkan terciptanya disclosure antara top management dan pekerja/keluarag pekerja maka terdapat filosofi bahwa minimal dua kali dalam setahun antara level eksekutif dan pekerja/keluarga pekerja harus bertemu, yakni pada even Undookai / Family Day dan Halal Bi Halal. Communication path di tingkat paling operasional, rutin dan terkait dengan masalah keseharian dikenal dengan Five Minute Talk (FMT). FMT merupakan perbincangan lima menit tentang rencana aktifitas dalam hari yang bersangkutan. Dalam FMT ini dibicarakan dan dipecahkan saat itu juga masalah yang dapat diselesaikan. Di atas tingkat FMT, sekaligus untuk mengakomodasi isu-isu yang tak terpecahkan dalam FMT, ialah Quality Control Circle (QCC). Adalah tugas QCC untuk memikirkan dan membuat improvement atas persoalan yang ditemukan di tempat kerja. Bila permasalahan yang ada tidak terselesaikan, salah satu jalur communication path yang disediakan ialah grievance handling (GH). GH atau penyelesaian keluh-kesah berfungsi menjadi katup penyalur bilamana dalam proses penyelesaian masalah berkaitan dengan pekerja masih terdapat ketidakpuasa. dengan GH pekerja masih dapat mengadukan ketidakpuasan atas penyelesaian masalah kepada atas langsung. Bila penanganan atasan langsung belum juga memuaskan, maka pekerja dapat memanfaatkan fasilitas GH untuk mengadukan penyelesaian ke atasan yang lebih tinggi lagi. Dan bila setelah ditangani juga tidak memuaskan dapat mengadukan langsung ke manajemen dan SPSI. Selain itu diterapkan pula filosofi komunikasi yang dijalankan bersifat multi-directional. Ini berarti bahwa manajemen akan memanfaatkan setiap ada peluang untuk terjadinya komunikasi menuju dislosure. Pembinaan jalur komunikasi ada yang bersifat dialogis, ada yang bersifat informatif. yang bersifat informatif dikelola melalui newsletter dan magazine. Media-media ini digunakan untuk menginformasikan “what’s going on in the company”. Karena filosofinya yang demikian maka di dalamnya dimuat berita-berita tentang milestone perusahaan, pernikahan, kelahiran, pensiun, duka cita pekerja, profil pekerja yang berorientasi berita ke level pekerja mayoritas. Namun tidak berarti bahwa menciptakan disclosure tidak memanfaatkan masukan-masukan dari karyawan lain. Bila kita memperhatikan konsep early warning system, maka setiap jenis pekerja dapat memberikan informasi yang cukup berarti atas isu-isu, kesukaan dan ketidaksukaan pekerja. Kepada pekerja yang pasif konstruktif karena karakteristiknya ialah diam dan baru bersuara bila didekati maka sarana yang digunakan ialah Opinion Survey. Pengusaha dapat menentukan item-item apa saja yang disurvei, sekaligus memperhatikan kondisi pengusaha, karena bila item yang dimasukkan mendapatkan tuntutan namun belum dapat dipenuhi sama cerita dengan membangunkan macan tidur. Alih-alih menunjukkan keterbukaan, hasilnya mempromosikan ketidakpercayaan pekerja. Hasil dari opinion survey berwujud indeks, yang dapat dibandingkan dengan survei yang sama pada perusahaan sejenis atau ideks di tingkat nasional. Dari sini, pengusaha tahu kedudukan dan tingkat kebersaingannya dengan perusahaan lain. Competitiveness merupakan item baik untuk bercermin diri. Kepada pekerja yang pasif destruktif, pengusaha dapat menerapkan sistem pembobotan. Filosofinya di sini ialah bahwa pelanggaran yang terjadi menyimpan fenomena “gunung es”. Satu kasus pelanggaran tak ubahnya adalah puncak gunung es, yang menyiratkan telah terjadi lima kasus serupa, untuk Surat Peringatan pertama (SP I) . Untuk SP II ditentukan bobotnya ialah 10, dan untuk SP III bobotnya ialah 15. Pihak pengusaha dapat menentukan jumlah bobot kasus pelanggaran setiap rentang waktu, dan ini berarti manajemen dapat menjadikannya sebagai salah satu trigger dari management index untuk mengetahui gambaran kesehatan kondisi disclosure perusahaan. Bagaimana dengan pekerja aktif destruktif yang memilih keluar dari perusahaan? Apakah pengusaha menyerah saja? Yang penting diperhatikan untuk seorang pekerja yang memilih keluar, ada dua sisi. pertama prestasinya, kedua tingkat kepuasannya terhadap perusahaan. Bila ia berprestasi baik dan ia puas, itu berarti ia keluar karena perusahaan di luar lebih baik kondisinya (menurut persepsinya). Bilamana ia berprestasi baik dan tidak puas, maka ini kondisi terburuk, perlu mendapatkan perhatian serius. Tiga alasan terbanyak mengapa memilih kjeluar adalah hal paling penting untuk segera di-improve. Bila pekerja tidak berprestasi dan merasa puas, ini adalah kondisi yang diharapkan. Karena ada suatu angka tertentu yang perlu di-manaje sebagai turn-over yang disengaja. Turn-over yang disengaja dipertahankan pada tingkat tertentu sesuai karakteristik pekerjaan dan jenjang karirnya. Sebagai contoh, perusahaan jasa akan mempertahankan turn-over yang lebih tinggi daripada perusahaan manufaktur. Kecenderungan globalisasi praktek manajemen SDM negara-negara maju membuat pengusaha akan makin merasakan tekanan demokratisasi dalam mengelola usaha. UU ketenagakerjaan kini memungkinkan dalam suatu perusahaan berdiri lebih dari satu serikat pekerja. Dan Serikat Pekerja yang berhak untuk negosiasi dengan pengusaha adalah yang memperoleh dukungan mayoritas. Bila terdapat lebih dari satu serikat pekerja, bersiaplah memasuki era politicking antara sesama pekerja dalam perusahaan. Setiap pekerja berhak berkumpul, membuat serikat pekerja, dan berikrar membuat janji-janji indah untuk mendapatkan dukungan mayoritas pekerja. Isu produktifitas mungkin menjadi nomor dua. Tantangan manajemen ialah men-support serikat pekerja yang ada agar dapat dipercaya oleh karyawan. Itu berarti pengusaha menjadikannya sebagai “mitra’ dalam arti sesungguhnya. hanya dengan demikianlah maka tidak ada opportunity untuk membentuk SPSI yang baru. Jadi isu di sini bukanlah jumlah serikat pekerja bagi para pekerja, tetapi apakah serikat pekerja yang ada dapat memwakili dan merealisasikan pemenuhan kebutuhan/kepentingan karyawan.

https://m.facebook.com/notes/nutrisi-tumbuh-kembang-anak/bagaimana-cara-agar-anak-gemuk-sehat/216521521840488

http://www.ilo.org/global/contact-us/lang--en/index.htm

ILO

Silahkan

pengetahuan

Watak lahir

saja

seorang

Pengaruh

perceraian

putusan

Biaya tilang

:

dimana

Uu lalulintas pasal- pasal

1

Stnk mati

berbeda

Tentang STNK mati

Agikah cara

http://syiarislam.net/2010/03/16/tatacara-aqiqah-untuk-anak-menurut-islam/

Aqikah

http://media-islam.or.id/2008/02/01/memberi-nama-bayi-anak-secara-islami/

PJTKI JAWA TIMUR

http://misbahuscorp.blogspot.com/2013/11/alamat-pjtki-resmi-di-jawa-timur.html?m=1

Laporan Politik | Embassy of the United States Jakarta, Indonesia

Laporan Politik | Embassy of the United States Jakarta, Indonesia

birokrasi pemerintah

PENGEMBANGAN ORGANISASI BIROKRASI PEMERINTAHAN ( Birokrasi pemerintahan yang Responsive, Kompetitif dan Adaptif )

Oleh : Hermanto Rohman

Pendahuluan

            Harapan masyarakat bahwa Keberhasilan pemerintah untuk menyelenggarakan pemilu yang demokratis sebagai proses awal dalam membentuk pemerintahan yang baru, pemerintahan yang akan mampu memerangi KKN dan membentuk pemerintahan yang bersih masih jauh dari realitas. Keinginan masyarakat untuk menikmati pelayanan publik yang efisien, responsive, dan akuntabel masih jauh dari realitas. Pemerintahan yang baru dengan orang-orang yang baru tidak mampu untuk memperbaiki citra kinerja birokrasi publik yang sudah terlanjur buruk bahkan tidak jarang justru perangkat dan lumpur KKN semakin memperburuk birokrasi publik kita. KKN dan rendahnya kualitas pelayanan birokrasi pemerintahan adalah bagian dari rendahnya komitmen pemerintah dalam membenahi sistem birokrasi publik. Reformasi dalam politik yang selama ini lebih diperhatikan dengan tidak diikuti reformasi dalam birokrasi ternyata tidak banyak menghasilkan perbaikan kinerja pelayanan publik. Dengan birokrasi yang masih sangat korup bersikap sebagai penguasa dan tidak professional maka perubahan apapun yang terjadi dalam pemerintahan tidak akan membawa dampak yang berarti dalam perbaikan kinerja, perbaikan pelayanan publik. Karenanya menjadi sangat wajar kalau perbaikan dalam kehidupan politik yang menjadi semakin demokratis sekarang ini belum membawa dampak yang berarti pada kinerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan publik.

Di Indonesia birokrasi sering di Identikkan dengan pegawai negeri yang lamban dan korup. Pelbagai intansi di Indonesia dari tingkat pusat dan daerah menjadi sarang “ premanisme”, pusat “ngobyek”  dan bebas mengatur jam keraja. Satu kasus siang pertengahan pekan Kompas mendatangi Kantor Badan Pertanahan Nasional di Bogor saat masih jam kerja pukul 14.30 tetapi sejumlah loket pelayanan seperti bagian informasi sudah kosong ditinggalkan petugas (Kompas, 26 maret 2005 ). Kondisi  ini juga tidak jarang bisa dilihat dikantor-kantor instansi dinas di daerah-daerah  dan ini  merupakan fenomena lumrah dalam melihat “wajah” birokrasi pemerintahan di Indonesia. Belum lagi image pelayanan publik di tingkatan prosedur / aturan yang memakan waktu dan biaya yang mahal. Di  Indonesia untuk mendirikan usaha biaya administrasi 130,7 % dari pendapatan perkapita penduduk dengan prosedur waktunya 151 hari ( kompas, 26 Maret 2005 ). Hal ini sangat kontras sekali dengan negara maju bila prosedur normalnya adalah memakan waktu rata-rata 27 hari dan biaya sekitar 8 % dari pendapatan perkapita penduduk. Kondisi ini juga terjadi ketika pengurusan KTP,HO, paspor, akta catatan sipil dan berbagai pelayanan perijinan lainnya, yang juga membutuhkan prosedur yang panjang dan biaya ( bureaucratic cost ) yang mahal. Belum lagi ini akan dijamin tepat waktu sesuai yang dijanjikan oleh aturan, dalam keadaan ini akan dimanfaatkan terjadinya KKN dimana masyrakat diharuskan membayar lebih mahal dari biaya yang ditetapkan bila ingin mendapat fasilitas ketepatan dan kecepatan dalam pelayanan. Sehingga sering kita dengar muncul bahasa dalam birokrasi kita          “ kalau sebuah urusan bisa dipersulit kenapa harus dipermudah “ atau sebaliknya “ kenapa dipersulit kalau memang bisa dipermudah….. dan mau dibantu !! “ , “ semua bisa beres asal tahu sama tahu “. Meluasnya praktik-praktik  semacam ini dalam birokrasi publik semakin mencoreng image masyarakat terhadap birokrasi.                 

            Dalam melihat birokrasi di Indonesia mentalitas birokrat yang dilumuri KKN rupanya masih melekat dimata publik setiap kali berhadapan dengan aparat birokrasi dan cara kerja mereka. Anggapan negatif ini menemukan aktualisasinya pada ketidak efektifan dan ketidakefisien mereka dalam melayani masyrakat. Sejak reformasi bergulirdi lapangan politik, sampai saat ini belum tampak semangat memasuki wilayah birokrasi. Berdasarkan jajak pendapat yang dilakukan oleh kompas pada 16-17 Maret 2005 dan berbagai jajak pendapat yang dilakukan secara berkala dalam lima tahun terakhir. Penilaian 62 persen responden yang menyatakan aparat pemerintah belum terbebas dari KKN setiap kali menjalankan kerjanya merupakan cermin kegagalan birokrasi. Hanya 15 persen responden yang menilai aparatur pemerintah  sudah terbebas dari praktik KKN. . Tiga hal yang dirasakan masyrakat setiap berhadapan dengan birokrasi :

•  Waktu relatif lama hampir 50 % responden mengatakan kerja aparat pemerintah lambat. Sebanyak 43 % berpendapat lain, tidak semua lembaga pemerintah sengaja memperlama proses penyelesaian urusan atau persoalan rakyat. Inilah yang diperlihatkan pemerintah Kabupaten Sragen , dengan layanan professional yang diterapkan melalui Kantor Pelayanan Terpadu yang mewadahi 17 layanan perijinan dan 10 layanan non perijinanan dalam satu pintu ( kompas, 23 februari 2005 ).
•  Prosedur yang berbelit-belit, sekitar 45 % responden menyatakan prosedur yang mereka tempuh setiap berurusan dengan aparatur pemerintah cukup ringkas. Sebaliknya, hampir separuh responden menyatakan masih berbelit-belit, khususnya mengenai perijinan untuk berusaha. Di Jakarta untuk mendapatkan dan menyelesaikan proyek seorang pengusaha harus melalui sekitar 50 meja.
• Ongkos-ongkos atau biaya yang mesti dikeluarkan masyarkat setiap berurusan dengan aparatur pemerintah selama ini. Sebanyak 46 %  responden menilai besarnya ongkos yang dikeluarkan untuk mendapatkan pelayanan dari aparat pemerintahan.                    

Dalam mengawali pengkajian tentang birokrasi di Indonesia,perlu terlebih dahulu dikedepankan sedikit pokok persoalan menurut Weber. Semula Max Weber berpendapat bahwa untuk mencapai tujuannya, organisasi harus memiliki struktur ideal yang disebutkan dalam birokrasi , sebagaimana yang disampaikan oleh Robbins dan Gary Dessler dalam  Organization Theory ( 1992). Dalam perjalanan sejarah ternyata struktur birokrasi model Weber tidak cocok karena terlalu “ Centralizede decision Making “,” impersonal submission to authority “ dan “narrow division of Labor “,semua harus diganti dengan “decentralized and democratic structures organized around flexible groups “,    untuk itu  Robbins mengatakan “ the death of bureaucracy “. Kritik terhadap birokrasi “ideal” menurut Weber ini dibahas dalam berbagai sumber tentang teori organisasi. Tuduhan negatif terhadap birokrasi sepanjang zaman,gencar sekali sampai-sampai birokrasi dianggap sebagai penyakit : “ red tape”(prosedur  birokrasi yang bertele-tele cenderung memakan waktu yang lama dan biaya yang mahal ), “Inefisiensi “,  “ bureaupathology “ , “beureumanis”. Namun demikian, seperti dekemukakan dipihak lain birokrasi itu tidak akan terelakkan, ibarat pepatah: “ benci tapi sayang “ dibenci oleh masyarakat tapi disayang oleh penguasa. 

            Berbagai upaya untuk menciptakan organisasi publik yang lebih sesuai dengan tuntutan masyarakt telah dilakukan dengan berbagai resep misalnya redesigning ,reengineering, debirokratisasi, perampingan, reformasi, banishing dan sebagainya. Hal itu muncul seiring dengan perkembangan jaman dan harapan akan pelayanan oleh organisasi publik ( birokrasi ), lebih mengarah pemberian layanan publik yang lebih professional, efektif, effisien, sederhana, transparan, terbuka, tepat waktu, responsive dan adaptif. Untuk mencapai agar organisasi mampu mengikuti perkembangan masyarakat , mampu tetap hidup dan berdaya guna bagi masyarakat maka organisasi harus senantiasa melakukan pengembangan organisasi ( organization Development ) kearah yang “kompetitif, adaptif dan responsive “( Widodo, 2001 : 76 ). Untuk itu perlu reformasi kelembagaan dan administrasi dalam pelayanan kepada publik, dan reformasi kelembagaan dan administrasi berarti melakukan pembangunan atau pengembangan organisasi ( organization development ).

Ruang Lingkup dan Batasan masalah

               Setiap penulisan  membutuhkan ruang lingkup materi pembahasan untuk memberikan batasan terhadap luasnya sebuah persoalan. Batasan ruang lingkup tulisan ini pada pembahasan tentang pengembangan organisasi birokrasi. Organisasi birokrasi yang dimaksud adalah oraganisasi birokrasi pemerintahan. Dimana birokrasi pemerintahan yang harus mampu untuk menyesuaikan dengan tuntutan dan perkembangan yang ada dari masayarakat. Untuk itu tulisan ini bertolak pada pendapat-pendapat sebagai berikut :

1.      “ Pemerintahan pada hakikatnya adalah pelayanan pada masyarakat, ia tidaklah diadakan untuk melayani diri sendiri, tetapi untuk melayani masyarakat serta menciptakan kondisi yang memungkinkan setiap anggota masyarakat mengembangkan kemampuannya dan kreativitasnya demi mencapai tujuan  bersama “ (Rasyid ( 1998 : 139 )

2.      Untuk mencapai agar organisasi mampu mengikuti perkembangan masyarakat , mampu tetap hidup dan berdaya guna bagi masyarakat maka organisasi harus senantiasa melakukan pengembangan organisasi ( organization Development ) kearah yang “kompetitif, adaptif dan responsive “( Widodo, 2001 : 76 ).

Dari pendapat tersebut formulasi-formulasi sebagai pattern yang berkembang saat ini yang akan di gambarkan tulisan ini sebagai kerangka untuk menjawab persoalan diatas adalah 

1.      Intellegent organization sebagaimana uraian Gifford Pinchot dan Elizabet Pinchot dalam bukunya The end of Bureucracy and the Rise of Intellegent Organization ( 1993 ) yang menguraikan timbul tenggelamnya birokrasi dan memberikan tujuh inti organisasi cerdas.

2.      Learning Organization sebagai tindak lanjut dari “organisasi yang cerdas”. Dimana melalui learning organization dapat menumbuhkan komitmen dalam individu atau kelompok dalam oragisasi birokrasi sehingga mampu menciptakan produk pelayanan yang inovatif sesuai dengan tuntutan masyarakat.

3.      Good Governance sebagai penyelenggaraan pemerintahan yang tidak semata-mata didasarkan pada pemerintah ( government) atau negara (state) tapi harus melibatkan seluruh elemen baik intern birokrasi maupun di luar birokrasi publik ( masyarakat ).

Penjelasan tentang konsep diatas yang diharapkan mampu melengkapi dan menjadi landasan  pemahaman dalam menjelaskan masalah yang akan diangkat dari tulisan ini.

Rumusan Masalah

Rumusan masalah adalah aspek yang harus ada dalam tulisan, berdasarkan realitas yang muncul dalam latar belakang tulisan ini dan batasan masalah diatas maka rumusan masalah  yang hendak dijawab adalah :

“Bagaimana pengembangan organisasi birokrasi  kearah yang “kompetitif, adaptif dan responsive untuk mampu mengikuti perkembangan masyarakat , mampu tetap hidup dan berdaya guna bagi masyarakat “

Pengertian Birokrasi Pemerintahan

Berbagai sumber berpendapat, setidak-tidaknya ada tiga macam arti birokrasi. Pertama birokrasi diartikan sebagai “government by Bureus” yaitu pemerintahan biro oleh aparat yang diangkat oleh pemegang kekuasaan, pemerintah atau atasan dalam organisasi formal baik publik maupun privat ( Rigss,1971 : 377 ); jadi pemerintahan yang birokratik adalah pemerintahan tanpa partisipasi pihak yang diperintah ( Rigss mengutip Michel Crozier dalam Riggs, ed, 1971: 375 ). Kedua, birokrasi diartikan sebagai sifat atau perilaku pemerintahan, yaitu sifat kaku, bertele-tele,dan tuduhan yang negatif terhadap instansi yang berkuasa ( Kramer,1977 : 34 ), singkatnya birokrasi sebagai Bureu-phatology ( Rigss, 1971 : 376 ). Birokrasi dalam arti ini banyak ditulis oleh Pinchot dan Pinchot (1993 ), Arif Budiman ( 1988), Siagian (1994 ), dan ada juga yang menganjurkan Reformasi Birokrasi  Agus Dwiyanto, 2002), bahkan ada yang ingin memangkasnya (banishing) ( Osborn dan Plastrik e.d Indonesia 2002 ). Ketiga, Birokrasi sebagai tipe ideal organisasi, dimulai dari teori Max Weber tentang konsep sosiologik rasionalisasi aktivitas kolektiv ( Gibson, Ivanicevic dan Donnelly, 1974 : 73 ).

Birokrasi Weber memusatkan perhatiannya pada “consequences of Bureucratic organization for the achievement of bureaucratic goals ( primarily the goals of a political authority) “. Ada dua macam konsekuensi yang dapat diantisipasi dan yang tidak, keduanya dipengaruhi oleh dua kekuatan : Pertama, karakteristik birokrasi; Kedua, karakteristik manusianya / pejabat birokrasi. Weber mencontohkan birokrasi dimiliter yang lingkungannya dibentuk seperti mesin, yang pada gilirannya mengontrol kedua macam konsekuensi itu. Untuk itu birokrasi kadang terlihat kondusif tetapi pada saat lain represif. Berbeda dengan birokrasi model Merton yang berawal pada “a demand for control made on the organization by the top hierarchy”. Dimana segenap warga dalam organisasi dapat dipercaya( emphasis on reliability ), untuk itu perilaku nereka harus diatur setiap tindakan harus dipertahankan ( defensibility of individual action ). Hal –hal ini akan memunculkan akibat yang dikehendaki (intended results ), seperti keteraturan dan ketaatan, kedisiplinan. Tetapi juga timbul akibat yang tidak diharapkan ( unintended ) misalnya perilaku organisasi yang kaku, terbatas ( rigid ), dan sulit berubah. Hal itu muncul karena kontrol yang ketat dan kewajiban untuk mempertahankan kedudukan organisasi        ( organisasi defense of  status ). Perilaku ini pada gilirannya mempengaruhi hubungan pada klien atau konsumer ( amount of difficulty with clients ), sehingga birokrasi dikatakan kaku dan menyulitkan.

Jika  Merton dengan penekanan pada aturan sebagai alat kontrol maka Selznick memberi tekanan pada pada delegasi kewenangan ( delegation of authority ). Pendelegasaian kewenangan ini akan menimbulkan dualisme kepentingan yaitu kepentingan organisasi versus kepentingan sub unit yang bersangkutan. Model Gouldner sama seperti model Merton, bermula pada tuntutan akan kontrol pucuk pimpinan atas seluruh organisasi. Aturan-aturan umum menjadi kontrol dan dasar hubungan kekuasaan antar sub units. Hal ini pada gilirannya akan mempengaruhi keteganagan interpersonal dalam organisasi ( level of interpersonal tension ).

Proses organisasional dalam model birokrasi diatas akan mempengaruhi kemampuan birokrasi dalam mencapai tujuannya, terutama dalam memproduksi tuntutan masyarakat. Kemampuan birokrasi akan ditandai dengan kemampuan pengaruh mempengaruhi antara birokrasi dan lingkungannya. Derajat Kemampuan birokrasi untuk mengontrol lingkungannya inilah akan mennjukkan rationality birokrasi ( bureucratism ), sedangkan derajat ketidak berdayaan dalam mengontrol perkembangan lingkungan menunjukkan pathology birokrasi ( Bureaunomia ), (Rigss, 1971 ,382 ).

Birokrasi Publik ( public bureaucracy ) merupakan birokrasi dalam organisasi formal yang memproses public goods. Sedangkan Birokrasi Pemerintahan didefinisikan sebagai struktur pemerintahan yang berfungsi memproduksi jasa-publik dan layanan- civil tertentu berdasarkan kebijakan yang ditetapkan dengan mempertimbangkan berbagai pilihan lingkungan. Pemerintah selakuProvider harus mengantar dan menyerahkan produk itu sampai ditangan(hati) konsumer pada saat dibutuhkan. Supaya harapan itu menjadi kenyataan konsumer harus disiapkan dan diberdayakan. Agar birokrasi mampu mampu memberdayakan konsumer produk-produk pemerintahan sehingga konsumer mampu mendapat sebesar-besarnya maka pemerintahan harus mampu menjadi responsivenessbirokrasi. Kemampuan birokrasi ini akan ditandai dengan kemampuan pengaruh mempengaruhi antara birokrasi dan lingkungannya ( konsumer ). Sehingga birokrasi bukan sebagai pathology karena ketidak berdayaannya dalam mengontrol perkembangan lingkungan.

Intellegent Organization

     Konsep organisasi cerdas atau intellegent organization merupakan reaksi terhadap derajat ketidak berdayaan birokrasi dalam mengontrol perkembangan lingkungan yang menjadikan pathology birokrasi ( bureaunomia ) yang menggejala jauh kedalam struktur, manajemen dan budaya organisasi selama ini dan juga sebagai jawaban akan tuntutan pembaharuan birokrasi sebagai pelayan publik di masa depan. Setelah menguraikan timbul tenggelamnya birokrasi dalam The end of bureucracy and the Rise of the Intellegent Organization ( 1993 ), Gifford Pinchot dan Elizabeth Pinchot dalam buku yang sama menjelaskan tujuh inti organisasi cerdas:

• Freedom of choice ( kebebasan memilih ) merupakan kondisi untuk membangun rasa tanggung jawab dan self–commitment setiap orang. Ada tiga hal yang melandasi kondisi tersebut :

1.      Widerspread truth and rights, dalam organisasi setiap orang memperoleh informasi yang benar, cepat, dan akurat dan setiap orang menyadari akan hak-haknya dan berkesempatan untuk memperjuangkannya.

2.      Freedom of interprise, setiap orang bekerja sesuai dengan pengetahuan, keahlian dan ketrampilannya guna memenuhi harapan konsumer.

3.      Liberated (empowered) teams, Bekerja sebagai tim artinya bahwa sebuah tim terdapat anggapan bahwa tidak ada manusia yang sempurna setiap orang ada kelebihan dan kekurangan dan masing-masing individu dalam tim akan salaing menutupi

• Responsibility for the whole ( tanggung jawab untuk keseluruhan ) adalah kondisi yang diperlukan guna membangun hubungan kerjasama produktif antara warga organisasi dengan masyrakat lingkungan. Ada tiga hal yang melandasi kondisi tersebut :

4.      equality and diversity ( kebersamaan dan perbedaan ), kesempatan yang sama bagi semua orang dan penghargaan terhadap perbedaan.

5.      Voluntary learning networks yaitu jaringan –belajar secara sukarela secara menyeluruh, guna meningkatkan kecerdasan setiap warga organisasi dengan demikian setiap orang mampu memberikan sumbangan sebesar-besarnya kepada masyarakat. Masyarakat yang cerdas adalah masyrakat yang mampu berpikir panjang sadar akan akibat setiap tindakannya dan mengapa ia berbuat demikian.

6.      Democratic self-rule artinya organisasi harus tersusun dan belajar secar demokratik.

• Kendatipun organisasi cerdas mengandalkan kekuatan intelegensia manusia, kedua landasan diatas memerlukan ambang yang menguatkan yaitu, (7) limited corporate government. Yang berarti elemen kekuasaan bagaimanapun tetap diperlukan oleh setiap organisasi, guna menegakkan setiap aturan main yang telah disepakati bersama. Disebut “limited” karena kekuasaan itu hanya diperlukan sebagai alat bukan tujuan.

            Dalam organisasi yang cerdas nilai tertinggi yang mengikat dan menggerakkan organisasi bukanlah ketaatan dan kepatuhan bawahan terhadap atasan tetapi adalah mutual trust. Secara singkat organisasi cerdas adalah organisasi yang mampu berperan dalam situasi dan kondisi bagaimanapun, disatu pihak dan siap menjalankan perubahan terus menerus. Sama seperti manusia organisasi menjadi cerdas maka organisasi harus belajar, dan dari sinilah lahir konsep Learning organizations.

Learning Organization

                  Iklim yang kompetitif dan akselerasi perubahan lingkungan yang semakin tinggi menuntut organisasi birokrasi untuk mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan agar mampu bertahan dan mapu untuk berkompetitif. Salah satu cara untuk mencapai kondisi tersebut adalah melakukan transformasi organisasi menuju Learning organization. Garvin ( 1993 ) memandang learning organization sebagai pengorganisasian kreativitas, kecakapan dan transfer knowledge sehingga mampu memperbaiki perilaku dan menemukan knowledge yang baru. Learning organization dapat dilihat sebagai pemberdayaan individu atau kelompok dalam organisasi sehingga mampu menciptakan produk dan jaringan kerja yang inovatif baik dari dalam dan diluar organisasi.

            Hal ini menjadi penting karena organisasi dituntut untuk bisa melakukan perubahan ditengah persaingan yang semakin global, Esperjo dkk ( 1996 ) mengatakan “the competitive landscape is changing, and the new models of competitivness are needed to deal with the chalenges a head” . Pernyataan ini menunjukkan bahwa organisasi dituntut untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan sehingga organisasi mampu memberikan kualitas produk dan jasa kepada pelanggannya mengingat kompetisi yang makin meningkat. Berdasar hal tersebut maka pengembangan dan perubahan organisasi merupakan kebutuhan yang nyata dari organisasi. Menurut Gibson ( 1994 ) prinsip pembelajaran dalam konteks pengembangan organisasi memiliki tiga tahap :

Pertama,unfreezing old learning. Membutuhkan orang yang ingin mempelajari cara baru untuk bertindak dengan kata lain pola lama dicairkan dulu. Artinya pendapat lama, paradigma lama dan orang-orang yang masih bersikukuh didalamnya harus mapu untuk dirubah.Kedua, Movement to new learning. Pergerakan ke pembelajaran baru dimana membutuhkan pelatihan, demontrasi, dan pemberdayaan (empowerment ). Ketiga Refreezing the learned behavior. Pembekuan kembali perilaku yang telah dipelajari terjadi melalui penerapan penguatan dan umpan balik. Dua prinsip ini menyarankan agar pola baru yang teradaptasi oleh lingkungan intern maupun ekstern organisasi.

            Ketiga tahapan ini akan terus berubah karena perubahan terus terjadi ( change,change and change again ). Dengan kata lain organisasi membutuhkan transformasi secara terus menerus ntuk menciptakan dan mempertahankan perubahan. Organisasi dalam menghadapi perubahan maka organisasi membutuhkan transformasi secara fundamental agar bisa survive. Organisasi harus inovatif dan kreatif serta fleksible dalam menghadapi perubahan. Transformasi organisasi yang diperlukan antara lain berupa ( Guillart and Kelly , 1995):

1.      Pendekatan Reframing dalam organisasi.

 Pendekatan reframing organisasi diperlukan untuk menggeser konsep dasar bagaimana organisasi bisa mencapai tujuannya. Dimensi reframing terdiri dari tiga unsure seperti :

1.      Mencapai mobilisasi ( achive mobilization ), merupakan usaha-usaha untuk menumbuhkan komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan organssasi secara keseluruhan.

2.      Menciptakan Visi ( create vision ) . Menciptakan visi organisasi akan mempersiapkan arah organisasi kemasa depan, sedangkan mobilisasi berusaha menciptakan segala potensi untuk pencapaian visi organisasi.

3.      Membangun system pengukuran ( build a measurement System ). Merupakan langkah yang yang perlu dilakukan oleh pemimipin dengan menerjemahkan visi kedalam seperangkat ukuran-ukuran dan mendefinisikan tindakan-tindakan untuk mencapai target yang ditetapkan . System pengukuran ini mencakup aspek manajemen kinerja di dalam suatu organisasi.

2.      Pendekatan Strategy Restrukturisasi

Pendekatan Restrukturisasi berkaitan dengan bentuk organisasi dan tingkat kompetisi yang akan dicapai organisasi. Bentuk Organisasi yang ramping, datar dan sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan pertimbangan yang utama dalam melakukan restrukturisasi. Restrukturisasi merupakan domain dimana pengurangan jumlah pegawai yang makin meningkat dan kesulitan budaya yang makin besar. Kadang-kadang pemberhentian dan kegelisahan pegawai merupakan efek yang tidak bisa dihindarkan dalam proses restrukturisasi. Dalam pendekatan restrukturisasi ada 3 unsur yang meliputi :

• Membangun model ekonomi, dimana memberikan pandangan pada organisasi bagaimana suatu nilai diciptakan batau dihilangkan dalam organisasi.
• Mengintegrasikan infrastruktur fisik, dimana ini menjadi salah satu ukuran penting terhadap arah dan strategy suatu organisasi.
• Mendesain kembali arsitektur pekerjaan

3.      Pendekatan Sistem revitalisasi organisasi

Sistem revitalisasi merupakan usaha untuk mendorong pertumbuhan dengan mengaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Setiap orang dalam organisasi itu ingin berkembang tetapi sumber perkembangan dan pertumbuhan itu sulit dipahami. Sistem revitalisasi terdiri atas tiga komponen :

• Achieve market focus, strategy memfokuskan pada pasar merupakan usaha untuk menghubungkan pola piker organisasi secara keseluruhan pada lingkungannya. Sisterm revitalisasi memusatkan pada kepentingan pelanggan ( konsumer ) sehingga membawa pertumbuhan organisasi.
• Invent new business, strategy menemukan bisnis baru, merupakan strategy untuk membangun kemampuan organisasi melalui pendekatan kemitraan, merger dan akuisisi dan melalui strategy ini diharapkan membawa vkefidupan baru bagi organisasi.
• Change the rules through information technology, pendekatan merubah aturan melalui tehnology informasi. Merupakan usaha memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk mencapai jalan baru dalam menghadapi kompetisi. Melalui teknologi dapat menghubungkan berbagai unit organisasi sehingga dapat mengintegrasikan informasi dan proses pengambilan keputusan. Tehnology dapat meningkatkan efisiensi dan arus informasi dari lingkungan organisasi.

4.      Strategy Sistem Pembaharuan ( Renewal System )

Strategy pembaharuan organisasi meliputi investasi SDM sehingga SDM mempunyai keahlian dan kemampuan baru untuk tercapainya tujuan organisasi. Strategi pembaharuan merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi transformasi organisasi. Di dalam strategi system pembaharuan ada 3 komponen yang meliputi :

• Menciptakan struktur reward ( create a reward structure ), strategi ini merupakan unsure memotivasi manusia, reward system sangat penting bagi usaha untuk menciptakan semangat kerja produktivitas dan kinerja organisasi secar keseluruhan , artinya apabila reward system tidak sejalan dengan sasaran organisasi maka system tersebut tidak akan produktif terhadap usaha untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi.
• Membangun individu yang belajar ( build individual learning ). Suatu organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu dalam meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses belajar.
• Pengembangan organisasi ( develop the organization ).

 Good governance

Paradigma penyelenggaraan pemerintahan telah terjadi pergeseran dari paradigma “ rule government “ menjadi  “ good governance “. Pemerintah dalam menyelengagarakan pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan publik ( public services )menurut “rule government” senantiasa lebih menyandarkan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku berbeda dengan paradigma good governance dalam penyelenggaraan pembangunan dan pelayanan publik tidak semata-mata didasarkan pada pemerintah ( government ) atau negara ( state ) saja, tapi harus melibatkan seluruh elemen, baik di dalam intern birokrasi maupun diluar birokrasi publik ( masyarakat ).

Sebagaimana ditegaskan oleh LAN ( 2000 : 1 ) bahwa governance adalah proses penyelenggaraan kekuasaan negara dalam melaksanakan penyediaan public goods and services. Praktek terbaik disebutgood governance. Good dalam good governance menurut LAN ( 2000 : 6) mengandung dua pengertian yaitu Pertama, nilai-nilai yang menjunjung tinggi kehendak rakyat, dan nilai-nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat yang dalam pencapaian tujuan nasional, kemandirian, dan pembangunan berkelanjutan dan keadilan social. Kedua, aspek-aspek fungsional dari pemerintah yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Berdasarkan pengertian ini LAN kemudian mengemukakan bahwa good governance berorientasi pada, yaitu * pertama orientasi ideal negara yang diarahkan pencapai tujuan nasional; Kedua, pemerintahan yang berfungsi ideal yaitu secara efektif, efisien dalam upaya mencapai tujuan nasional. Orientasi pertama menuju demokratisasi dalam kehidupan bernegara dengan elemen-elemen konstituennya seperti: Legitimacy ( apakah pemerintahan dipilihdan mendapat kepercayaan rakyatnya ), accountability ( akuntabilitas ), scuring of human right, autonomy and devolution of power, assurance of civilian control. Sedangkan orientasi kedua tergantung pada sejauh mana pemerintah mempunyai kompetensi, dan sejauhmana struktur serta mekanisme politik dan administrative berfunsi secara efektifdanefisien.

Berdasarkan uraian tersebut wujud good governance menurut LAN ( 2000 : 8 ) adalah penyelenggaraan pemerintahan negara yang solid dan bertanggung jawab, serta efektif dan efisien dengan menjaga kesinergisan interaksi yang kontruktif diantara domain-domain negara, sektor swasta, dan masyrakat ( society ). Workshop UNDP menyimpulkan “ that good governance system are participatory, impliying that all members of governance institutions have a voice in influencing decision making “ ( UNDP, 1997 : 19 ). Sistem kepemerintahan yang baik adalah partisipasi yang menyatakan bahwa semua anggota institusi governance memiliki suara dalam mempengaruhi pembuatan keputusan. UNDP dalam paper pertamanya mengidentikkan karakteristik system kepemerintahan yang baik ( the characteristics of good system of governance ) yaitu : “ legitimacy, freedom of associacion and participation and freedom of the media, fair and established legal frameworks that areenforced impartially, bureaucratic accountability and transparency, freely available and valid information, effective and efficien public sector management, and cooperation between governments civil society organizations “ ( 1997 : 19 ).

Namun dalam perkembangan berikutnya. UNDP sebagaimana yang dikutip oleh LAN ( 2000 : 7 ), mengajukan karakteristik good governance sebagai berikut :

• Participation, artinya setiap warga negara mempunyai suara dalam pembuatan keputusan baik secara langsung maupun melalui intermediasi intitusi legitimasi yang mewakili kepentingannya.
•  Rule of law, Kerangka hokum yang harus adil dan tanpa pandang bulu terutama hokum untuk HAM
• Transparency, proses transparansi yang dibangun atas dasar kebebasan arus informasi. Proses-proses, lembaga-lembaga dan informasi secara langsung harus dapat diterima oleh mereka yang membutuhkan. Informasi harus bisa dipahami dan dimonitor.
•  Responsivness. Lembaga-lembaga dan proses-proses harus mencoba untuk melayani setiap “stakeholders “.
•  Consensus orientation. Good governance sebagai perantara kepentingan yang berbeda untuk memperoleh pilihan-pilihan terbaik bagi kepentingan yang lebih luas baik dalam kebijakan maupun prosedur.
•  Equity. Semua warga negar baik laki-laki maupun perempuan, mempunyai kesempatan untuk meningkatkan atau menjaga kesejahteraan mereka.
•  Effectiveness and efficiency. Proses-proses  dan lembaga-lembaga sebaik mungkin  menghasilkan sesuai dengan apa yang digariskan dengan menggunakan sumber-sumber yang tersedia.
• Accountabilty. Para pembuat keputusan dalam pemerintahan, sector swasta dan masyarakat bertanggung jawab kepada publik dan lembaga-lembaga “stakeholders”. Akuntabilitas ini tergantung pada organisasi dan sifat keputusan yang dibuat, apakah keputusan tersebut untuk kepentingan internal atau eksternal organisasi.
• Strategic Vision. Para pemimpin dan publik harus mempunyai perspektif good governance dan pengembangan manusia yang luas dan jauh kedepan sejalan dengan apa yang diperlukan untuk pembangunan.                           

Birokrasi pemerintahan yang Responsive, Kompetitif dan Adaptif

Organisasi publik di era sekarang ini harus mampu dan dapat bekerja secara efisien, efektif ,kompetitif responsive dan adaptif. Icklis ( 1981 ) dalam Rondinelly ( 1990 ) menegaskan bahwa dalam organisasi birokrasi pembangunn yang berusaha untuk menjadi kompetitif, responsive dan adaptif tujuan utama harus tertuju pada upaya untuk mendorong semangat kerja sendiri diantara kliennya atau masyrakat yang berhubungan  dan Disamping itu organisasi publik harus punya struktur   Berdasarkan pendapat Thomas dan Brinkerhoff ( 1977 ) organisasi birokrasi yang responsive adalah adanya delegasi tugas-tugas terstruktur pada unit-unit organisasi yang lebih kecil. Karena dengan delegasi ini memungkinkan otoritas kebijaksanaan,inisiatif dan ide-ide inovatif untuk mengikuti barus dari dalam dan dan keluar maupun dari atas kebawah.

Sementara itu Burn dan Stocker ( 1961 ) menegaskan bahwa organisasi birokrasi yang responsive struktur organisasinya membutuhkan:

1.      Memecahkan dan menjabarkan aktivitas organisasi ke sub unit-unit yang berorientasi pada tugas

2.      Menyesuaikan dan merumuskan kembali tugas berdasarkan interaksi pad para anggota birokrasi bukan didefinisikan secara kaku oleh pimpinan

3.      Mendorong setiap individu menerima tanggung jawab dan komitmen yang lebih luas dan bukan hanya terbatas pada tugas-tugas fungsinalnya saja

4.      Menciptakan pengambilan keputusan yang bersifat kolegial dan didasarkan interaksi bukan kontrol otoritas hirarki yang kaku.

5.      Menciptakan komunikasi yang bersifat lateral diantara orang-orang dengan jenjang yang berbeda bukan mengandalkan pad intruksi yang vertikal.

6.      Mendorong pembuatan keputusan yang didasarkan kepada pertukaran informasi dan nasehat bukan pada proses interuksi komando

7.      Menciptakan lingkungan dimana komitmen para staf tertuju pada pencapaian tugas dan pemenuhan tanggung jawabnsecara efektif dan responsive bukan menyatukan loyalitas dan kepatuhan pada pemimipin

8.      Menyediakan hadiah bagi prestise yang melekat pada pencapaian dan keahlian anggota staf dalam lingkungan yang lebih luas bukan bukan bagi pencapaian didalam organisasi birokrasi itu sendiri.

9.      Meningkatkan partisipasi staf dank lien didalam keputusan tentang perubahan di dalam misi-misi, tujuan dan fungsi organisasi birokrasi

Untuk menuju atau menciptakan birokrasi yang responsif, kompetitif , dan adaptif dalam memberikan pelayanan public maka organisasi birokrasi harus :

1.      Strukturnya dan proses birokrasinya harus jelas tegas dan fleksibel

2.      Para birokrat harus mengetahui apa yang menjadi tujuan birokrasi

3.      Para birokrat punya kejelian dan kemampuan dalam mengenali dan mengidentifikasi masalah dan kebutuhan masyarakat

4.      Para birokrat harus membuka kesempatan yang seluas-luasnya pada warga masyarakat untuk berkonsultasi

5.      Para birokrat harus mampu berani mengambil keputusan sesuai dengan kompetensi mereka.

6.      Para birokrat harus senantiasa mendorong dan mengajak partisipasi aktif warga masyarakat untuk ikut serta dalam merencanakan dan melaksanakan pembangunan secara terpadu.

Disamping itu organisasi birokrasi pemerintahan harus berkualitas. Kualitas birokrasi pemerintahan yang diharapkan menurut Taufik ( 1999: 86-87 ) adalah :

1.      Birokrasi pemerintahan yang bersih dan berwibawa baik ditingkat pusat maupun daerah.

2.      Profesionalisme Birokrasi yang memadai dan dapat secaracepat dan tepat tanggap terhadap permasalahn yang dihadapi

3.      Reformasi birokrasi [emerintahan dapa difokuskan pada kualitas dan kecepatan pelayanan terhadap masyrakat

4.      Kerjasama team yang efektif dan efisien antar departemen baik antar sektoral atau yang bukan.

5.      Kemampuan manajemen dalam setiap unit birokrasi pemerintahan yang dapat mengatasi masalah pembangunan yang dihadapi

6.      Birokrasi yang memihak pada kepentingan rakyat banya sesuai dengan visi dan misi yang telah disetujui bersama.

7.      Di bidang hubungan luar negeri kualitas personalia para perwakilan RI di luar negeri terasa perlu di tingkatkan khususnya kemampuan melobi dan sebagainya.

Organisasi birokrasi pemerintahan sebagaimana disebutkan diatas perlu didukung managemen pemerintahan daerah yang kondusif responsive dan adaptif. Beberapa aspek manajemen organisasi yang perlu ditingkatkan dan mendapat perhatian menurut Taufik ( 1999 ; 89 ) adalah sebagai berikut :

1.      Prosedur Operasional dan dtandarisasi yang lengkap dan jelas dan tegas sehingga mudah dilaksanakan dan dapat menjadi SOP ( Standard Operasional Procedures ). Dan prosedur ini harus sesederhana dan disesuaikan dengan keadaan lapangan.

2.      Pendelegasian kekuasaan serta kordinasi yang jelas, tegas dan mudah dilaksanakan secara konsekuen dan konsisten didukung system control yang kuat tampa pandang bulu

3.      Efektifitas jumlah birokrasi harus dianalisis agar mendapatkan hasil yang optimum. Perampingan birokrasi baik structural maupun fungsional perlu dipelajari sesuai dengan perkembangan kebutuhan . Birokrasi yang bersifat akomodatif bagi penciptaan lapangan kerja sulit dapat ditoleransi. Sebaliknya justru sector swasta dapat dikembangkan untuk menampung tenaga kerja.

4.      Pendidikan dan Pelatihan birokrasi yang terus menerus diperlukan untuk meningkatkan wawasan ketrampilan dan manajerial.

5.      Pada saat birokrasi pemerintahan menjadi factor penting dalam system ekonomi nasional Indonesia, terutama menyangkut daya saing nasional. Oleh karena itu menyangkut kewirausahaan birokrasi menjadi sangat penting.

Pengembangan  dan manajemen organisasi birokrasi pemerintahan sebagaimana disebutkan diatas kiranya disamping akan dapat mencapai apa yang menjadi tujuan dan sasaran kebijakan otonomi daerah yang luas nyata dan bertanggung dawab juga akan dapat mewujudkan pemerintahan yang baik ( good governance ).

Proses pengembangan organisasi diatas didasarkan pada kriteria yang diserap dari kemampuan organisasi untuk menjadi cerdas ( intelligent organization ) dan bertransformasi menjadi learning organization. Salah satu bentuk konkrit pengembangan organisasi birokrasi adalah tawaran David Osborne dalam “ reinventing Government “. Osborne menawarkan menawarkan wirausaha dalam birokrasi yang harus dijalankan dengan logika wirausaha. Menurut Osborne terdapat sepuluh prinsip dalam penanatan ulang birokrasi :

1.      Perlunya pemerintahan yang katalistik yang lebih mengutamakan pemberian pengarahan dari pada pemberian pelayanan. Intinya bahwa jasa pelayanan public sebaiknya diproduksi dan disediakan oleh lembaga non publik, sementara peran pemerintah sebagai perumus kebijaksanaan dan pengrahan.

2.      Perlunya pemerintahan yang dimiliki oleh masyarakat, yang mengutamakan pemberdayaan ketimbangmg pemberian pelayanan masyarakat. Intinya bahwa masyarakat harus diberdayakan sehingga dapat memecahakan masalahnya sendiri dan mengurangi sebanyak mungkin ketergantungan masyarkat terhadap pemerintah.

3.      Perlunya pemerintahan yang kompetitif dengan menyuntikkan semangat persaingan dalam pemberian pelayanan. Intinya adalah monopoli pemberian pelayanan oleh pemerintah harus diakhiri, harus ada pemberian pelayanan lain non pemerintah ( swasta ). Sehingga dengan demikian pemerintah harus mampu bersaing dengan swasta dan ini akan menciptakan efisiensi produktivitas, kreativitas, inovasi dan mutu pelayanan.

4.      Perlunya pemerintah yang didorong oleh misi. Pemerintah dituntut untuk merumuskan misi secara jelas kemudian memberikan kebebasan seluruh aparat menentukan cara masing-masing mencapai misi tersebut.

5.      Pemerintah yang berorientasi pada hasil yang mengutamakan penganggaran untuk membiayai hasil dan bukan masukan.

6.      Pemerintaha yang berorientasi pada pelanggan yang berusaha memuaskan pelanggan buka aparat birokrasi. Intinya adalah kekuasaan masyrakat penerima jasa pelayanan merupakan tujuan utama dari setiap kegiatan.

7.      Pemerintahan wirausaha yang menghasilkan ketimbang membelanjakan. Intinya Pemerintah harus dapat menghasilkan pendapatan bukan semata mata menghabiskan anggaran

8.      Pemerintah antisipatif yang mengutamakan pencegahan dari pada pengobatan. Intinya mencegah timbulnya masalah daripada menyelesaikan masalah.

9.      Pemerintah desentralisasi meninggalkan hirarki menuju partisipasi dan tim kerja. Kewenangan diberikan pada aparat tingkat bawah yang melakukan pelayanan pada lini terdekat masyarakat. Jenjang organisasi disederhanakan menuju struktur organisasi yang datar ( flat )

10.  Pemerintah yang berorientasi pada pasar dimana berbagai perubahan didorong oleh pasar. Intervensi pemerintah dihindarkan sigantikan oleh kekuatan pasar dalam menjalankan fungsi pelayanan.

Biochemistry - What Killed Arafat? - Aljazeera Investigations

Biochemistry - What Killed Arafat? - Aljazeera Investigations